バリューチェーン分析とは？物流との関係やサプライチェーンとの違いを解説

消費者のニーズの多様化により「作れば売れる時代」は終わり、消費者はみずから情報を集めて、ニーズに合った商品を選んで購入する時代になりました。

消費者に選ばれる商品を作るには、自社ならではのオリジナリティを追求して、競合との差別化を図らなくてはなりません。

こうした時代の流れを受けて、注目を集めているのが「バリューチェーン」です。

バリューチェーンは、アメリカの経営学者でハーバード大学経営大学院教授のマイケル・E・ポーターが提唱した概念で、日本語に直訳すると「価値連鎖」となります。

企業における事業活動の一つひとつを「価値」という観点から捉え、その連鎖が最終的に大きな付加価値を生み出しているとする考え方です。

バリューチェーンに着目して他社との差別化要因を分析し、戦略を構築する手法を「バリューチェーン分析」といいます。バリューチェーン分析をすると、事業活動における原材料の調達・商品の製造・出荷・販売・サービス・労務管理・技術開発といった、それぞれのプロセスでの自社の特徴、希少性などが可視化され、最終的な価値創造への貢献の度合いを知ることができます。

バリューチェーン分析の結果をもとに自社の事業を見直せば、既存事業をより成長させるためにテコ入れすべき部分や、新たな事業創出に役立つ強みを発見することができるでしょう。

バリューチェーンと意味合いがよく似た言葉に、「サプライチェーン」「ビジネスシステム」「エコシステム」があります。それぞれの意味を確認しながら、バリューチェーンとの違いについて解説します。

サプライチェーンとの違い

サプライチェーンは、直訳すると「供給連鎖」となり、商品やサービスが顧客に届くまでの物やお金の流れに着目する考え方です。ここで着目する「流れ」とは、例えば製造業では下記のようなイメージです。

＜製造業におけるサプライチェーンの具体例＞

• 原料業者が原料を調達し、加工業者に供給する
• 加工業者から製造業者に部品を提供する
• 製造業者から卸売業者に商品を供給する
• 卸売業者から販売店に商品を供給する
• 店舗から顧客や消費者に商品を供給する

この流れの中に効率化できる部分があるかを考えていくために、サプライチェーンという考え方が活用されています。

一方、バリューチェ―ンは、一企業の生産・販売プロセスの一つひとつが生み出す価値を捉えて、より価値を生み出せるように改善するための考え方です。

どちらも事業活動の改善や業務の効率化を目的としていますが、事業活動の流れそのものに注目しているサプライチェーンに対し、バリューチェーンは事業活動の流れの中で生み出される価値に注目している点で、大きな違いがあります。

また、サプライチェーンには自社だけでなく複数の企業が関わりますが、バリューチェーンは自社内での事業活動だけに注目している点も、違いのひとつです。ただし、サプライチェーンがバリューチェーンに与える影響は大きいため、バリューチェーン分析ではサプライチェーンも視野に入れて分析する必要があります。

ビジネスシステムとの違い

ビジネスシステムは、商品やサービスを最終的に受け取る顧客をゴールとして、それまでの事業活動に必要な行動を時系列で整理したものです。自社にとって最適な事業設計を考えるために、事業活動ごとに自社と競合他社の強み・弱みを整理することによって、自社の独自性や課題の発見を目指します。

ビジネスシステムは事業の仕組みや構造に注目した概念である点で、事業プロセスごとの価値に注目するサプライチェーンとは異なりますが、自社の特徴・課題を見つけて経営戦略に活かすという意味では目的は同じだといえます。

エコシステムとの違い

エコシステムは、元々自然界において共存関係にある生態系を表す英語でした。

複数の企業が商品開発や製造・販売などでパートナーシップを組み、相互に利用し合いながら存続する様子が、自然界の共存関係に似ているということで、ビジネスシーンでは企業同士が連携・共存する仕組みを表す言葉として定着しています。

エコシステムは、企業間の共存共栄の仕組みによって生まれる価値に注目している点で、自社の価値連鎖に注目するバリューチェーンとは異なります。

自社のバリューチェーンに注目することで、事業活動において「どこに」「どのような」付加価値が発生しているかをつかむことが可能ですが、そのためにはまず事業活動の過程を細分化・分類しなければなりません。

バリューチェーン分析では、下記のように事業活動を「主活動」と「支援活動」に分けて考えます。

主活動

主活動とは、生産や消費に関わり、直接的な価値を生む事業活動のことです。主活動には「購買物流」「製造」「出荷物流」「販売・マーケティング」「サービス」の５つのプロセスがあるというのが、マイケル・E・ポーターが紹介した考え方です。

＜主活動の5つのプロセス＞

• 購買物流：商品製造に必要な原材料や部品の仕入れ
• 製造：商品の製造プロセス、および装置や設備のメンテナンス
• 出荷物流：工場から倉庫、店舗、顧客への出荷の流れ
• 販売・マーケティング：商品を販売するためのマーケティング活動、および販売活動
• サービス：商品販売後の保守・運用や導入支援、クレーム対応、お問い合わせ対応など

ただし、この５つに分類するという考え方はすべての企業に共通するものではなく、業種によって主活動の内容は異なります。詳細は、後述の「業種別のバリューチェーンの特徴」で解説します。

支援活動

支援活動は、顧客の消費活動に対して直接的な関わりを持たず、主活動を支援する活動のことです。一般的には、「全般管理（インフラストラクチャー）」「調達」「技術開発」「人事・労務管理」の４項目に分けられます。

＜支援活動の４つのプロセス＞

• 全般管理（インフラストラクチャー）：
  財務・総務・経営企画など、事業活動全般をサポートする活動
• 調達：取引先などからの物品やサービスの調達
• 技術開発：商品やサービスの設計および開発
• 人事・労務管理：従業員の報酬制度の設計・運用や福利厚生の整備など

前述した主活動のプロセスで、例えば「製造」という過程は製造業特有のものです。
ほかの業種では、製造に代わる商品やサービスを生み出す活動が行われています。バリューチェーン分析ではその点を考慮して、下記のように、業種別の特徴に合わせて主活動の内容を分類します。

製造業

製造業の主活動は「購買物流」「加工・製造」「出荷物流」「販売」「サービス」です。
商品に必要な原材料・部品などをコスト分析しながら調達する「購買物流」と、商品を生み出す「加工・製造」が、品質や顧客満足度に直結する作業です。

また、商品を迅速に顧客に届けるための「出荷物流」「販売」と、購入後のアフターケアである「サービス」も、顧客にとって商品の価値を左右する重要な要素となるため、主活動に分類されます。

小売業

小売業の主活動は「商品企画」「仕入れ」「店舗経営」「集客」「販売」「サービス」です。製造業と違って商品の加工・製造をしないため、商品の企画や販売・サービスの仕方などが差別化のポイントになります。

サービス業

サービス業の主活動は「事業企画」「営業活動」「サービス提供」「料金徴収」「カスタマーサポート」です。企画したサービスの訴求性、考案したサービスを周知する営業活動、顧客フォローを担うカスタマーサポートの質などが価値を最大化する鍵となります。

農業

農業では「生産」「収穫」「加工製造」「流通」「販売」が主活動です。生産だけでなく、加工や販売などの工程がつながり合うことによって、新たな販売ルートの獲得や品質向上が実現でき、全体の付加価値を高められる点に特徴があります。

バリューチェーン分析によって、各工程の付加価値の有無やその多寡が可視化され、最も高い付加価値を生み出している工程、および各工程のボトルネックを洗い出すことが可能です。その結果、下記の３点のような観点から経営基盤を強化できるようになります。

自社の強み・弱みを把握できる

バリューチェーン分析を行うと、自社サービスの魅力や欠点が明らかになり、伸ばすべきポイントや改善すべきポイントが把握できます。

例えば、加工・製造技術が高く商品の質に定評がある一方、販売時の接客レベルに難がある場合は、社内教育に注力して接客レベルを上げればさらなる競争優位性を獲得できるという方針が立つのです。

競合他社の動向を予測できる

バリューチェーン分析は、競合他社の分析にも応用できます。競合他社の強み・弱みを把握できれば、自社の強み・弱みと比較して、適切な対策を講じることができるでしょう。

コストを削減し、利益を最大化できる

バリューチェーン分析を行うと、付加価値が高く今後も注力すべき活動と、重要度が低く人員やコストを減らしても良い活動が見極められます。高い付加価値を生み出している活動に経営資源を集中させ、優先順位の低い活動に割くコストは削減・再配分することで、不要なコストを減らして利益を最大化することができます。

バリューチェーン分析は優れた分析方法ですが、万能ではありません。
最大の注意点は、分析できるのは自社内で完結している事業活動のみという点です。

製造や調達など、主活動の一部を他社が担っている場合、商品・サービスの付加価値創造に他社の能力やスキルが関与していることになるので、正確な分析ができません。

また、分析をする際には、期限を区切ることも重要です。バリューチェーンを細部まで分析しようとすると、時間がいくらあっても足りません。「注力することによって、大まかにどれくらいプラスになるのか」「マイナスの幅はだいたいどれくらいか」がわかれば十分です。

ほかの注意点としては、強み・弱みを分析する際には、できるだけ主観が混じらないようにする必要があります。数値で出せる金銭的・時間的・人的コストなどは、できるだけデータを用いて客観的に分析することが大切です。

バリューチェーン分析には、高い精度で分析を行うための基本的な流れがあります。一般的には、下記の４つのステップに沿って分析を進めていきます。

1. 自社のバリューチェーンを把握する

バリューチェーン分析の対象となるすべての事業活動を機能別に整理した後、主活動と支援活動に分類するのが最初のステップです。主活動は、実際の流れに沿って図式化すると、視覚的な理解が深まります。

2. コストを分析する

自社のバリューチェーンを把握したら、主活動・支援活動それぞれについて、活動ごとにかかっているコストを算出し、比較検討しやすいように表計算ソフトでまとめます。

年間の総額や担当部署などを軸にまとめると分析しやすいでしょう。併せて、それぞれのコストの発生要因や引き上げ要因、コスト同士の関連性についても分析しておくと、コスト削減の妥当性を判断しやすくなります。

3. 強み・弱みを分析する

コスト分析の次に行うのは、事業活動ごとに、顧客満足度や利益向上に貢献している点とそうでない点を明らかにすることです。競合他社との比較も同時に行うと、自社の優位性が見えやすくなります。客観的な判断ができるよう、できるだけ多くの関係者を分析に参加させることが重要です。

4. VRIO分析を行う

VRIO分析とは、対象の強みを「Value（経済的価値）」「Rareness（希少性）」「Imitability（模倣可能性）」「Organization（組織）」の４つの視点で順に評価していき、競争優位性を見極める手法です。

ここまでの分析で把握した強みについて、
「その強みは経済的な価値を生み出しているか（自社のチャンスやピンチへの対応に役立つか）」「業界内で希少性が高い強みか」「他社が模倣するのは難しいか」「その強みを最大限に活かせる組織体制があるか」

の順に、YesかNoを判断します。途中でNoとなれば、それ以降の判定はしません。
Yesの個数により、下記のように競争優位性を評価します。

＜Yesの個数による競争優位性の評価＞

• ０個：競争劣位
  （価値を生み出していない）
• １個：競争均衡
  （価値はあるが、競合が多く優位性はない）
• ２個：一時的な競争優位
  （価値があり、現状は競争優位性があるが、模倣されて競合が現れる可能性が高い）
• ３個：持続的な競争優位
  （価値があり、簡単に模倣されない競争優位性もあるが、最大限に強みを活かせていない）
• ４個：持続的な競争優位かつ経営資源の最大活用
  （強い競争優位性があり、その強みを最大限活かせている）

例えば「他社が導入していない機械による作業効率化」が強みであれば、経済的な価値と希少性はあるものの、機械の導入によって簡単に模倣できるため模倣可能性の判定でNoとなり、組織に関する判定は行いません。

この場合、Yesの個数は２個となります。よって、一時的な競争優位しかないと判断できます。

このように考えると、コストを投入してさらにこの強みを伸ばそうとするのは、無駄だと判断できるかもしれません。

しかし、もしこの強みの要因となっている機械が自社開発の機械で、特許取得により他社による模倣が難しくなるのであれば、特許取得のコストだけで持続的な競争優位を獲得できるということになります。

バリューチェーン分析の目的は、競争優位性やコストをもとにした合理的な戦略の立案と実行です。経営資源を最適化し、最大の価値を生み出す戦略として、下記の３つが考えられます。

差別化戦略

差別化戦略とは、バリューチェーン分析で把握した強みのうち、一定のコストを投入すれば他社に模倣されづらく、独自性を確立しやすくなるというポイントを見極めて、他社との差別化を図る戦略です。

例えば、機能性、ブランド力、品質、デザイン性、サービス品質といった強みについて市場内で独自の立ち位置を確立することで、競争優位性を保つことができます。

集中戦略

集中戦略とは、特定の商品や特定ターゲットへのアプローチなどに経営資源を集中的に投下することによって、競争力を高める戦略です。

バリューチェーン分析によって投入コスト・経営資源を減らすべき業務を見つけ、競争優位性の高い業務に配分することで利益の最大化を図ります。ただし、ターゲットとなる市場が縮小した場合には大きな影響を受けるため、慎重な判断が必要です。

コスト・リーダーシップ戦略

コスト・リーダーシップ戦略とは、商品やサービスにかかるコストを他社よりも抑え、価格面でリーダーシップをとって競争優位性を獲得する戦略です。

コストを抑える方法としては、業務工程の見直しやシステム導入、外注化による業務効率化と人件費削減、業者の再選定も視野に入れた仕入れ価格の見直しなどが考えられます。

業界・業種を問わず、バリューチェーンの主活動に物流工程が含まれているケースは多くあります。そのような場合、バリューチェーン分析で物流工程を見直し、業務効率化や経営の最適化につなげることも可能です。

例えば、物流が高品質でリードタイムが他社より短い場合、販売機会の喪失防止、無駄な在庫の削減、スピーディーな配送による顧客満足度の向上といった優位性につながります。この場合、さらに強みを伸ばすことができれば、付加価値を向上できるかもしれません。

反対に、物流工程では他社に競争優位性があると判明した場合は、物流業務をアウトソーシングしたり、システム化したりすることで、これまで物流に割いていた人員やコストをより有意義に再配分する集中戦略をとることが可能です。

また、コスト・リーダーシップ戦略の一環として、物流業務のコストをシステム化・外注化などで下げる施策も考えられます。

バリューチェーン分析は、利益の最大化やコストの削減、競争優位性の確立のための経営戦略立案に役立つものです。

どのようにして、消費者に他社商品ではなく自社商品を選んでもらえるようにするのかという点に着目するため、闇雲に経営改善を図るよりもはるかに効果的に経営分析をすることができます。バリューチェーン分析を活用し、より効果的な経営戦略を立案していきましょう。

バリューチェーン分析の結果を活かした戦略の一環として、物流のアウトソーシングや効率化・高品質化をお考えの場合は、お気軽にスクロール３６０にお問い合わせください。